Ledelse og organisasjonsutvikling

Fem utfordringer for de som skal lede fremtidens arbeidsliv

​

Sverigebaserte #Kairos Future (KF) gjennomførte for en tid tilbake en studie blant ca. 2000 toppledere i Vest-Europa med fokus på lederskap i fremtidens arbeidsliv. Svarene ga interessante bilder av fremtidens arbeidsliv og hva slags lederskap som gjør at man lykkes.

 

Rådgiver og fremtidsstrateg Hans Hagene ser nedenfor på de viktigste funnene i undersøkelsen. Det sentrale utgangspunktet er de stadig nye usikkerhetsfaktorene som har avløst hverandre i arbeidslivet de seneste årene.

Digital disrupsjon ble etterfulgt av pest, en langvarig pandemi ingen kjente fra før, og i etterkant skal ledere i bedrifter og organisasjoner håndtere et arbeidsliv preget av nye og ukjente hybridtilværelser. Samtidig som vi står foran og møter krav til omfattende og helt nye bærekraftige løsninger og arbeidslivets spilleregler er i endring. Endringene er større enn noen gang.

Angrepskrigen i Ukraina sammen med en tragisk konflikt i Midtøsten skaper dessuten en stadig mer urolig og uoversiktlig verden som påvirker både forsyningslinjer, leveranser og kostnader, med påfølgende uro hos kunder og forbrukere.

 

Å lede i en tilværelse preget av fundamentale usikkerheter i omverdenen samtidig som det indre livet i organisasjonen også står foran store utfordringer, gjør ledelse vanskeligere enn på svært lenge. I en slik situasjon er det viktig å løfte blikket og finne nye løsninger. Å finne en ny plattform for sitt eget lederskap.

​

Ser vi svarene på undersøkelsen sammen med de tunge trendene som preger og styrer utviklingen, ser vi en rekke utfordringer som fremtidens ledere må ta tak i. Nedenfor stikkord om noen av de sentrale utfordringene:

​

1. Innovasjon krever omstart etter pandemien – og krever at folk er til stede.
80 % av lederne i KFs undersøkelse mener at en av de største utfordringene de kommende årene er å øke evnen og viljen til innovasjon og eksperimentering. Det dreier seg om prosesser og systematikk som driver innovasjonsarbeidet raskere fremover. Evnen til å skape systematisk innovasjon vil være en forutsetning for å lykkes i fremtidens arbeidsliv. 

Dette krever aktive, positive og bevisste ledere som setter innovasjon langt frem i virksomheten og motiverer medarbeidere og samarbeidspartnere til å bidra med nye ideer og slik løfte organisasjonen.

 

2. Den doble attraktivitetsutfordringen – sjefen som sosial orkesterleder. 
Å lokke til seg nye og kompetente medarbeidere er en stor utfordring for mange bedrifter og organisasjoner. Et spørsmål som ofte dukker opp når man spør unge søkere om hvor de ønsker å arbeide, er om den «sosiale» situasjonen/forholdene på arbeidsplassen. At det er hyggelige kolleger og en engasjert leder, en leder som bryr seg. Men nå er det ikke nok å lokke til seg de nye talentene. Man må også lokke tilbake de «gamle og erfarne».

Mange ledere sliter med hvordan de skal lokke disse medarbeidere tilbake til kontoret. Hvordan? En løsning er å motivere i stedet for å bruke tvang. «Vi trenger deg her» er et mye bedre utgangspunkt enn «vi har bestemt at alle skal være til stede på kontoret.» De fleste ledere må derfor arbeide mer aktivt med å skape «den sosiale smeltedigelen» som ofte er hovedårsaken til at folk vil reise inn til kontoret.

 

3. Grenseløs ledelse – kunsten å håndtere et mangedimensjonert hybridliv.
Mer eller mindre alle lederne i studien til KF svarte at evnen til å drive avstandsledelse er en stor utfordring for lederskapet i det kommende arbeidslivet. Både for egen del og for organisasjonen som helhet. Det er samtidig i særklasse den enkeltfaktor som de fleste lederne ønsker å utvikle personlig.

Dette tyder på at det hybride livet mange har snakket om er på vei til å bli det normale. Svar fra lederne i studien viser samtidig at de fleste mener at det er tilstrekkelig at medarbeiderne er på kontoret 2-3 dager i uken.

Det er et reelt og grunnleggende skifte på gang, som vi må forholde oss til og ta inn over oss.

 

4. Led deg selv til å lede andre til å lede seg selv. Sammen med andre.
En sterk trend innen lederskap og organisasjonsutvikling har i flere år vært «selvledelse». Dette er det området som lederne i studien peker på som det viktigste og største utviklingsområdet de kommende årene. Selvlederskap er altså ikke bare evnen til å lede seg selv. Det handler også om å kunne lede andre slik at de blir i stand til å mestre sitt eget selvlederskap. 

Svarene i undersøkelsen må tillegges vekt, selv om vi i Skandinavia har lange tradisjoner med selvgående og ansvarsbevisste medarbeidere i et arbeidsliv basert på tillit. Det fremvoksende arbeidslivet krever nemlig selvledelse i en helt ny kontekst. Selvledelse i rolige tider og med stabile rammebetingelser er en ting. Selvledelse i en hybrid tilværelse preget av usikkerhet i omverdenen og med endrede betingelser for bedrifter og organisasjoner noe helt annet.  

I en slik usikker tilværelse må medarbeidere og avdelinger ofte arbeide mer på tvers og sammen. Lederskap i fremtidens arbeidsliv vil handle om en mangesidig utfordring: «Led deg selv til å lede andre til å lede seg selv sammen med andre i gruppen»!

 

5. Lede i usikkerhet.

Løft hodet og slipp taket i spesialistene!

Åtte av ti ledere i undersøkelsen mener at verden endres så raskt at det i fremtiden blir stadig vanskeligere å forutse endringene i takt med den økte usikkerheten.

Det er ikke nok å gjenbruke de verktøy og løsninger som fungerer i stabile tider. I stedet gjelder det å sikkerhetsteste om organisasjonen og eget lederskap har riktige instrumenter for å håndtere genuin usikkerhet. Det må nå skapes en tenkemåte der det spørres om «hvordan skal vi gjøre og løse dette» i stedet for å si «slik blir det.»

 

En grunnleggende forutsetning når man skal manøvrere i usikkerhet er evne til å skaffe oversikt. Det handler om å finne sammenhenger mellom nye og ulike områder og forretningslogikker, mer enn å gå dypere inn det man allerede kjenner til. Altså ikke «mer av det samme». Man har som leder i slike situasjoner ofte større nytte av generalister enn av høyt kvalifiserte spesialister på smale områder.

Derfor vil en sentral del av fremtidens arbeidsliv handle om å etablere en organisasjon der evne og mulighet til å tenke nytt og være nysgjerrig belønnes. Dette krever trygge og modige ledere som oppmuntrer til å tenke nytt og annerledes. Og det handler om å finne verktøy og metoder som gjør det mulig å innhente ny kunnskap og flere fakta som vanligvis ikke er synlig i den løpende driften. 

 

Oppsummert – slik utvikles godt lederskap i fremtidens arbeidsliv. 
Nedenfor ser du hva som kan bidra til at du lykkes i det praktiske lederskapet i det arbeidslivet som ligger foran.

1. Tenk «glede og samhørighet».
   Livet på kontoret må å lokke folk til å komme. Både de hjemmekontorelskende, de nye talentene og de strategiske partnerne som skal bidra til fremskritt og gode resultater.
    

2. Tenk «frihet og tillit».
   Fremtidens arbeidsliv vil kreve ledere og medarbeidere som kan lede seg selv. Der de er. Det vil kreve frihet og tillit fra deg som leder. Gi frihet, men slipp ikke folk fri uten å sørge for at du selv også er der, som en trygg havn.
    

3. Tenk «fornyelse og utvikling».
   Innovasjon og åpenhet for å tenke nytt er helt fundamentalt i tider med stor usikkerhet. Den som best stimulerer og oppmuntrer til fornyelse er den som tar de største sprangene fremover i en urolig tid. Med riktig strategi og lederskap i bunnen.